Die Arbeitswelt ist in eine Ära der Flexibilität eingetreten; sowohl im Sinne von wann die Menschen arbeiten als auch wie. Es scheint, dass dieses neue Arbeitsmodell bleiben wird, da rund zwei Drittel der Mitarbeiter:innen irgendeine Form von Flexibilität beibehalten möchten (z.B. die Autonomie, ihre Arbeitszeiten und ihren Standort entsprechend anzupassen; Computer Weekly, 2024).
Es gibt jedoch sowohl Vor- als auch Nachteile im Zusammenhang mit flexibler Arbeit.
Negative Auswirkungen
Mit einem solch flexiblen Setup gibt es einen höheren Grad an Unsicherheit. Mit einem höheren Grad an Unsicherheit ist es oft unklar
- Wann und wie man andere Team-Mitglieder:innen erreichen kann (Hinds & Mortensen, 2005)
- Änderungen im Zeitplan (Malhotra et al., 2007)
- Schwierigkeiten bei der Planung und Kommunikationsbarrieren (Gilson et al., 2015).
Positive Auswirkungen
Auf der anderen Seite gibt es auch positive Auswirkungen.
Vorteile flexibler Arbeitsarrangements sind unter anderem:
- Bessere körperliche Gesundheit (Shifrin & Michel, 2021)
- Weniger somatische Symptome (Webster & Wong, 2008)
- Reduzierter Krankenstand (Shifrin & Michel, 2021).
Ungeachtet dessen muss die Verfügbarkeit der Team-Mitglieder:innen sowohl für persönliche als auch für flexible Arbeitsmodelle klar definiert werden. Es ist auch wichtig zu beachten, dass Verfügbarkeit nicht immer mit Anwesenheit gleichzusetzen ist – Verfügbarkeit bedeutet vielmehr, wann ein Team-Mitglied verfügbar ist, um welche Aufgabe zu erledigen und von welchem Standort aus (Hinds & Mortensen, 2005; Gilson et al., 2015).
Literaturverzeichnis
Computer Weekly. (25.04.2024). More than two-thirds of staff want flexible working to stay. Abgerufen von https://www.computerweekly.com/news/252498989/More-than-two-thirds-of-staff-want-flexible-working-to-stay
Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M., & Hakonen, M. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41(5), 1313-1337. https://doi.org/10.1177/0149206314559946
Hinds, P. J., & Mortensen, M. (2005). Understanding conflict in geographically distributed teams: The moderating effects of shared identity, shared context, and spontaneous communication. Organization Science, 16(3), 290-307. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0122
Malhotra, A., Majchrzak, A., & Rosen, B. (2007). Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21(1), 60-70. https://doi.org/10.5465/amp.2007.24286164
Shifrin, N. V., & Michel, J. S. (2021). Flexible work arrangements and employee health: A meta-analytic review. Work & Stress, 1–26. https://doi.org/10.1080/02678373.2021.1936287
Webster, J., & Wong, W. K. P. (2008). Comparing traditional and virtual group forms: Identity, communication and trust in naturally occurring project teams. International Journal of Human Resource Management, 19(1), 41-62.
